从镇中心小学调到市百年实小工作两年，我深感校长的思想修炼、人文素养、工作态度与能力对学校发展的影响之大，为此，我努力做一名有底气的校长。

　　一、集自审、自强、自律于一身

　　1．自审 即在思想上、行动上时刻审视自己、衡量自己、反省自己的德与行：我是否真正符合一名校长的要求？我是否真正把自己的职业当作自己奋斗终身的事业？我是否真正成为先进教育理念践行的标杆？我是否把学校发展作为第一要务？我是否把办人民满意的教育作为每日的座右铭？我是否把服务师生发展体现到每一环节中？我是否有不妥的教育行为、管理行为未曾察觉？曾子曰：“吾日三省吾身”。校长作为“人类灵魂工程师”——教师的领头羊，更须要自查、自审、自省，每晚枕着一颗无愧的灵魂安睡。

　　2．自强 一名校长，必须不断学习，拓展未知领域，增加知识广度和深度，从容面对教育发展与改革带来的新问题、新机遇和新挑战。“每日必读”是我的学习写照。为继承优良传统并不断探索务实高效的管理策略，我如饥似渴地阅读企业管理、营销策略、公共文化等边缘书，力争跳出教育“看”教育、跳出教育“管”教育。教育工作充满挑战，困难与挫折在所难免。我时刻激励自己、鞭策自己，以积极健康的心态应对出现的问题，努力寻找其中的合理部分；同时及时发现并处理其中不合理的部分。勇敢地承受失误乃至失败，这也是自强的一个方面。我经常提醒自己要冷静思考成功中可能存在或已经存在的不足与问题。

　　3．自律 校长经常要面对纷杂思想的影响、金钱物欲的诱惑，“自律”，是一个须要时常回响在校长心头的词。自律，一从修养上入手，二从制度上律己；前者是内在，后者是外围。“健全领导班子勤政廉政议事制度”“优化教代会制度”“强化校务公开制度”“规范收费制度”“严格招标投标制度”。学校制度的健全，能够从外围帮助校长更好地自律——自己签下的制度，不执行不是打自己耳光吗？一名校长的自律，还表现在吃苦在前、享受在后，不与他人，特别是教师和下属争名夺利，以实际行动感动、带动教师，真正树立起“管理者即服务者”的良好形象。“真真正正做人、踏踏实实做事”，这是我——一名校长道德上的座右铭。

　　二、集领导力、执行力、情感力于一身

　　1．提升领导力——理念、目标、策略并重

　　学校的办学思想、办学方向及培养目标，体现校长对学校前途和命运的把握。这就要求校长站在时代的高度，审视社会、教育发展的趋势，拟定既顺应时代潮流和社会发展的办学思想。

　　“爱德、求真”是市百年实小的学校文化及发展要求，为此提出“让每个实小人沐浴在爱与希望的阳光中”这一核心办学理念。这包含两层意思：一是把尊重、理解和宽容儿童作为教育设计的依据，使孩子的心灵得到关爱，德行得到熏陶，人格得到塑造，智慧得到生发，个性得到张扬，生命价值不断被唤醒、彰显、弘扬、提升，真正感受到教育阳光的温暖与幸福；二是确立“教师发展学校”的信念，通过有效服务，建设教师多元化专业发展平台，让每位教职员工实现专业上的自主个性化发展，体现教书育人的生命价值。如今，实小已形成具有科学化、系统化、个性化的办学目标和育人目标。

　　“三力”办学目标：把学校办成“最具实力（课程实力、师资实力、质量实力）、特具活力（机制活力、开放活力、学术活力）、独具魅力（学生喜欢、家长信任、教师向往）”的一流名校。

　　“四元”育人目标：在强调和谐发展的基础上，让每个学生具备“健康（的身心）、（学习的）智慧、（生活的）责任、探究（的个性）”等素养，个个能获得学习、生活以及将来事业的成功。

　　如何将理念落实到行动，将目标化为现实？实小锁定了六大工作领域：德育强化、课改深化、队伍优化、特色推进、教育融合、制度创新。先后推出了四大工作策略：科研先导策略、活动优化策略、幼教先发策略、后勤保障策略。

　　2．提升执行力——组织、制度、评价同行

　　学校的理念与目标要实现，靠人。组织优化是调动人积极性的一剂良方。本着“整合、拓展、提升”原则，调兵谴将，重组学校行政机构，优化学校三大中心：即课程与教学中心、规划与发展中心、装备与服务中心。每个中心由一位分管校长兼主任。根据不同校区的不同特点和发展需要，学校设立了执行校长制度，学校管理逐步实现由强调整合向独立办学转化，使每个校区实现错位发展、个性发展，从而走上品牌发展之路。结合聘任制的推进，学校实施“教育片”管理制度，努力使学校的扁平化管理成为现实。

　　学校的理念与目标的实现，还必须靠制度。要建立起相应的以校为本的管理制度，即现代学校管理制度，努力在制度创新上下功夫。而建立起新型的有效促进学校师生发展的评价制度是关键。实小成功修改完善了教师“发展性评价方案”，整个评价方案体现两个关键词：“服务”“发展”。对于基本职责，学校用服务的理念实施简约化管理，对于教师的专业发展在注重师德修养、教育教学实战能力的基础上，强化教师的个性发展、自我发展。专业发展评价体系，还整合了骨干教师的动态管理办法和三年新上岗教师的“过关”评价办法。“规划与发展中心”负责指导每位教师的发展，跟踪发展进程，提供发展动力。

　　为实现育人目标，真正践行“让每一个孩子沐浴在爱与希望的阳光中”的育人理念，实现“健康、智慧、责任、个性”的育人目标，实小进行了学生评价改革。该评价方案设“七星单项奖”和“金钥匙系列奖”两大类，给每个学生不断提升的台阶，充分体现了评价的引导和激励功能。

　　3．提升情感力——班子、师资、家长共融

　　学校管理是“人——人——人”的沟通协调人际关系的过程，管理行为具有情感性。为此我从不同层面沟通校内人际关系，以心换心，以情感人。

　　对前任校长：尊重前任校长是一位具有强烈事业心的老前辈，他人格高尚，工作务实，管理经验丰富。我有热情，也不乏开拓精神，但经验不足，工作往往事倍功半。处理关键问题，我主动向老校长请教，寻求理解、指点、支持。

　　对班子成员：信任对于领导班子成员，我以诚相见，培育积极情感。凡需要共同处理的事务，都征求大家的意见，充分体现决策民主；凡其他领导分管的工作，我让他们独挡一面，充分发挥他们的才干。充分信任，决不随便干预；遇到不同意见，我总是心平气和；对待其他成员的成绩，我充分肯定……信任，使我与领导班子成员之间达成默契与和谐。

　　对广大教师：关心人都希望被关心、被注意，尤其是领导的关心、注意。当教师感到校长关心自己时，就满足了归属交往的需要。当校长的关心融入理解、热情、信赖时，彼此间的距离将被缩短，心理越发相融。为做好这一点，我经常在心理上扮演教师的角色，在不违反原则的前提下，设身处地地体会教师所感所想，进而调节自己的管理行为，促进自己与教师的沟通。

　　对学生家长：感激学生家长是学校成功教育的一大资源，我十分重视家长资源的争取，鼓励家长自觉参与孩子的教育教学，与孩子共生共长为此，我也真心诚意地对家长的支持表示感激，这份感激又自觉地转化为我的工作动力。

　　三、集虚心、内敛、开拓于一身

　　1．虚心　我校是一所百年老校，长期办学过程中形成了“爱德、求真”的学校文化，这种文化已经成为学校的一种精神。正是这种文化了的精神，使学校培养出了一代又一代德性完善、人格健全、生命彰显、发展和谐的学子。作为一名新任校长，我不急于烧“三把火”，而是细细解读学校文化，渐渐感悟学校内涵。

　　2．内敛　在细心解读、悦纳学校文化之后，我认真考量了学校传统文化精华和现实发展间存在的问题和困惑，如教育的逻辑起点认识问题、师生人文素养问题、教师服务意识问题、学术活力问题等，与领导、教师进行了充分的座谈、探讨与交流，在此基础上，才提出新的办学理念、办学目标办学策略，形成了相应的观念系统。一位开拓的校长应该是一位内敛的校长。

　　3．开拓　确定学校“十一五”主课题研究方向时，我力排众议，坚持科学研究的方向。这一价值取向赢得了上级领导部门的高度认可，课题破天荒成为省重点资助课题。在对学校“双语特色”的打造上，以“求真务实”的管理品质进行调整与重构，明确母语与英语的“并重”，将重点放在“幼小一体化双语教学体系”的建构上，在教材、教时、教师、教学、教研等方面进行系统安排，在评价、考级等管理上进行协调，并以实施小班化双语教学模式为抓手，使双语教育资源得到充分挖掘与利用，双语教学的优势得以充分体现。

　　虚心学习、内敛做人、开拓创业，是我努力追求的三大工作态度，我认为，这既是实在的，也是智慧的。我追求的是一种智慧型管理，科学与人文相融，过程与效率兼顾，务实与创新并重，做一名真正意义上有思想、有作为、有底气的校长。