一位企业管理大师说过：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化争取到。”同样，在日趋人性化的社会里，学校教师是“经济人”、“社会人”和“文化人”的复合体，简单的金钱刺激和强制的行政命令已难持久地唤起教师的自主意识和创造精神，校长也要把管理的重点从行为层转向精神层，多与教师进行思想沟通和情感交流，着力营造出一种关心人、尊重人、理解人、信任人的文化氛围，才能使教师真正成为学校和工作的主人。

　　 因此说，好的学校文化能给教师带来愉悦以及极大的满足感，就像是心灵鸡汤一样。而教师其实是需要这样的鸡汤并且乐于“消费”这样的鸡汤的。那么一所学校里，校长如何才能做好学校文化管理，增加自己的执行力呢？笔者认为校长在学校文化建设中应充当“五大”角色。

　　 一、坚持文化“内化于心”，铸造学校之魂——“发动机”角色

　　 一个学校如果没有先进的办学管理理念，没有被全体教师所认同的核心价值观，是不可能形成强大的教师团队战斗力的。不少学校用物质奖励、金钱刺激来激励教师的工作积极性，这当然是重要的。然而物质刺激激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在教师的收入达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，校长不能只靠物质，也要靠学校文化建设来激励教师，为教师的发展寻找新的动力。

　　 学校文化是学校办学理念的具体化。教师的行为直接体现着学校文化。当年南开校父严范孙先生亲题的四十字箴言：“面必净，发必理，衣必整，钮必结；头容正，肩容平，胸容宽，背容直；气象：勿傲，勿暴，勿怠；颜色：宜和，宜静，宜庄。”就是南开中学校训“允公允能，日新月异”在制度文化与行为文化方面的具体化。因此说，良好的校园精髓文化，能为教师确立一种具有群体心理定势的指导意识、共同的文化氛围、共同的价值观及由价值观指导下的学校目标、学校精神、职业道德等，从而能激发一个团结合作的执行力主体——教师群体的爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使他们的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。

　　 二、坚持文化“固化于制”，强化学校管理——“指南针”角色

　　 没有规矩，不成方圆。因此管子曰：“不法法则事毋常，法不法则令不行。”学校制度是人定的，制度更是用来规范、激励人充分发挥个人潜能的。换言之，学校要把每位教师的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，必须有一整套规章制度，这样才能使学校工作有章可循，有矩可蹈。同时学校制度规范管理也是调动教师积极性的有效途径。只有每位教师的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥，并形成一种集体教育力量时，全校教师工作积极性才能充分地调动起来，成为推动学校工作不断前进的巨大动力。学校的制度文化包括四个重要方面：其一，教学管理制度；其二，校园环境管理制度；其三，生活行为管理制度；其四，社会实践制度。学校管理者要不断制定和完善管理制度体系，以文化管理的方式推动制度的执行和落实，并不断创新管理思想和管理措施，才能使学校获得持续、健康的发展。

　　 三、坚持文化“融化于水”，赏识管理——“胶水”角色

　　 学校有时完全靠制度来规范教师的行为，这个时候，校长将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。“防盗门”虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，校长用信任、赏识管理去影响教师，有时会省去许多不必要的建“防盗门”的成本，也许还能达到“胶水”的凝聚效果。美国一位著名教育家说过：“赞美犹如阳光。”好校长应该多表扬教师，并且表达出对教师的期望。因为获得别人的肯定和赞美是人们共同的心理需要，一旦得到满足，就会成为积极的向上的原动力，产生激励效应。当前课改下校长应该是一位赏识教育者，其管理的最大价值，不在于做了什么事，而在于发现了多少人和培养了多少人。相信每一个教师都是一枝花，为他们提供一个充满阳光、空气、水分的空间，让他们迎风展姿，百花争艳。通过关注教师的优势，让教师感到工作学习愉快的以人为本的管理，不但有益于教师身心健康，同时也将使教师工作和学习效率大大提高，体现人的价值、体现对人的尊重。

　　 四、坚持文化“融化于情”，打造激情团队——“消毒剂”角色

　　 当前许多学校管理者都看到市场经济有利的一面，过分依靠教师上岗竞争、“末位淘汰制”等聘任制管理制度，但较少关注市场经济的副作用。其实，学校引入市场经济方式下的教师竞争管理并非完善，而是存在“市场失灵”。有时过度竞争也容易导致教师间不择手段的竞争。因此在目前提倡建立和谐社会背景下，要调动教师工作积极性，校长要创造出一个让教师安心工作的合作环境。这个时候，一种强调博爱、公义、诚信、友好的学校文化就可能成为教师管理以及教师上岗竞争市场的消毒剂。它让教师超越唯利是图，让教师在利和义之间，个人追求与教师团队合作上寻找到平衡。

　　 具体说，校长与教师要“互教互学”，彼此形成一个真正的“教育教学合作共同体”，为此校长应把学校建设成为学习型组织，为教师创造知识的合作学习场。一是研讨型的学习场。主要在教室中，是教师们对教育成功经验经历理解和系统化的过程。二是沙龙型的学习场。主要活动地点是办公室，活动方式是茶话会。教师在宽松的场景中对教育教学问题展开讨论，会闪现更多的智慧火花。三是实习型的学习场。主要在教师培训的实习基地，让教师在说课、评课、上课的过程中实现不良教学行为的转变。四是展示型学习场。主要是各种大型的教学展示活动的舞台（如年级组会议、教研组研讨、课题组会议、学生教育专题经验交流会等），通过教师现场的提问、质疑、对话与交流，教师隐性知识才能逐步显性化，从而逐步被群体共同理解和运用，让教师意识到从更大背景中反思自身的教学行为与价值观。

　　 五、坚持文化“外化于形”，提升学校品牌——“推销员”角色

　　 在日益优化的学校办学环境中，学校的良好形象不但是一笔宝贵的无形财富，也是学校强大的竞争力。基于此，学校管理者要把提高学校的知名度和美誉度作为学校文化建设的一项重要工作。
   
　　 如全面导入企业CIS系统，规范学校的视觉形象，实施品牌战略，提升学校的公众知名度。一是注重学校品牌的内涵。品牌建设是学校向服务对象——家长、学生提供的一组特定的教育教学特点、利益和服务。它可以表达学校品牌所具有的属性、利益、价值、文化、个性和使用者等信息，并使受服务对象由此受惠。二是注重学校品牌的创新。学校要引进先进的教学理念、模式、教材、师资和管理，提升专业品牌，借壳办学。第三，加强学校品牌的宣传促销。创建学校品牌的目的在于为服务对象提供有质量的教育服务。因此学校必须通过广告等媒体让社会公众了解和熟悉学校品牌，使服务对象加深印象、转变态度、引起注意、最终确定选择行为。第四，争取品牌的连锁效应。品牌只是学校的一个亮点，学校要立足市场，应当争取整体透亮，要注重提高学校管理的整体水平，使学校在日趋激烈的办学市场竞争中立于不败之地。