薄弱学校管理往往存在如下难点问题：如何消除因办学条件差，给学校带来的负面影响？如何帮助教师解决实际困难，调动教师得积极性，促进学校教学质量的提高？

　　一、校长要树立可持续发展的办学思想，注重学校影响

　　校长首先要加强理性的思考，处理好现在与将来、规模与效益、和谐与发展的关系。要有科学的可持续的发展观，使学校、教师和学生都得到健康、和谐的发展，作为学校管理永远追求的目标。有了这个理念，还要有信心、有决心、要具有绝不放弃的精神。要认真处理好上级领导、新闻媒体、周边单位或居民、兄弟学校、领导班子成员、老师及家属、学生、家长这八个方面的关系。另一方面要注重内部和谐和外部关系的和谐。如果内部四分五裂，外部八方受敌，必定失败。古人云：“天时不如地利，地利不如人和。”校长，要永远鼓励大家前进，要想办法，具体表现为：要积极主动的、多方面的、多层次的向上级和有关方面反映问题、阐明自己的思想，争取他们最大的支持。要注重校容校貌建设、注重校园美化、净化、搞好校园文化，注意窗口形象。几年来由于我校在各方面的不懈努力，多次获文明校园奖。注意处理好邻里、社区周边关系。几年来，我校家长学校多次受到有关部门表彰，并被授予市级示范家长学校，赢得家长社会的好评，为改善学校办学条件打基础。功夫不负有心人，近期，县委、县政府已给我们拨地，在主管局的主持下我们也获得了中央、省的危改项目资金，一座新的大教学楼将在明年初在我校落成。

　　二、校长要善于尊重、理解、激励教师

　　教师是学校的主人，办好学校，教师是关键因素之一。教师从事的劳动，是需要发挥人的聪明才智的劳动。因此，最有效最灵验的管理方法就是领导对教师劳动的理解和对教师人格的尊重，是领导对教师的感情投入和思想沟通，是领导与教师之间的同事之谊，手足之情。教师作为特殊的脑力劳动者，普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲望。他们对尊重的需要，高于对物质的需要；对实现自我价值的要求，高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励，事业上的成功；最大的苦恼是精神上的创伤，能力上的受压抑。在大力倡导以人为本，不断推进民主化进程的今天，调动人的积极性的主渠道应当是精神而不是物质，校长应该把以人为本植根于心田。要极大淡化统治、压制、束缚的强制色彩，油然而生的是平等、民主、对话和沟通的生命活动。理想的管理，应该是要求不苛求，宽容不纵容，只有让教师获得精神自由，才能有教育的创新。作为校长，使全校教职工真心实意拼命跟着自己干，光有自己的有人格魅力和驾驭学校各项工作的才能还不够，还要胸怀教师，学会换位思考，经常深入教师，多到教师中间去转转，听听教师的心声，体谅教师的苦衷，了解教师的需要，给予教师生活和精神的帮助。我在工作实践中，努力构建教师激励机制，尽量满足教师的不同层次需求，以此来调动广大教师的积极性。一是关心教师的物质生活，想方设法为教师解决实际困难，让教师亲身感受到集体的温暖。我校与其他学校刚合并时有位家在外省的青年女教师，由于离开了原学校，原校要她迁房，她只能在外面租房住。我知道以后，马上动员我校另一名在外面买了房子的教师让出学校住房给她住，没有电，我让人接通我家的电给她用；安居使她坚定了事业心；还有一位教师，因为负责，家庭关系破裂，当时正处于清理储金会，如果他不及时还清两千余元的债，就可能被停职。面临这种情况，我没顾及当时的影响，带头并组织学校全体教师给这位教师捐款，帮助这位教师解脱困境。教师间的互助，让教师们感到学校这个大家庭的力量和温暖，把学校当成靠山，增强了学校的凝聚力。二是关心教师的精神生活，与教师建立起志同道合的同志关系。当教师遇到烦恼时，当教师生病住院时，当教师家有婚丧喜庆时，我都上门关心，慰问或祝贺；三是创造条件，激励教师教学教研的兴奋点，为教师提供显露才华，追求成就的舞台。我校由于老教师多，占据的高级职称指标就多。学校几年都分不到指标，年轻教师难以晋职，很受委屈。例如：我校有位教师很敬业，谦虚好学，工作能力强，所任科目年年统考都名居镇同级同科前茅，很受家长的欢迎和爱戴。但就是晋不了职。我就鼓励她不要按部就班，要大踏步前进，大胆上优质课，大胆进行教学科研，撰写教学论文发表，争取破格。有一次，她评上县优质课一等奖，推荐参加市优质课评比。由于县教研室疏忽，临到要上课的前天晚上才通知她。当时她课件没做，学校又没有多媒体，根本不知道怎么使用，很着急，想放弃。我就一边鼓励她学做课件，一边叫人到市教科所求情，让她抓紧利用中午休息时间学会使用多媒体。经过多方努力，这位教师终于顺利完成了当堂市优质课评比的教学，获得了市三等奖。次年这位教师也顺利破格晋职。这件事对我校反响很大，成为学校年轻教师的激励，教师们争先恐后的上观摩课，优质课，积极发表教学论文，有力促进了我校教学教改工作的进行。我们学校近年来，在小学升初中分班考试中成绩都名列镇前矛，学校生源逐年增多。四是校长要知人善任，人尽其才，充分发挥每个教师的积极性。知人善任，重在“知人”，难也在“知人”。“知人”的过程是一个双向了解、双向交流的过程。校长要知教师，教师也要知校长。知人要知心。校长要放下架子，对教师主动关心，坦诚交心，教师才能对校长付出真心，对学校树立信心。校长通过谈心、交心，达到知人、知心，从而把广大教师凝聚在校长（领导群体）的周围。“知人”的目的是“善任”。“尺有所短”、“寸有所长”。校长应根据教师的学识个性、爱好特长、能力水平，合理配置，优化组合，人尽其才，整体高效，最大限度地发挥每位教师的聪明才智。我校在教师调配时，首先征求教师的个人意见，尽可能把教师的个人意愿同工作需要统一起来，使教师心情愉快地投入工作。例如，学校缺英语教师，因关系从农村初中借调一位教师来任教，两年后，这位教师两次向我反应她的课程重，受不了。我没搭理，她就和我吵闹起来。当时我气急了，心想这不是过河拆桥吗？没给她解决，英语课质量上不来，我怪罪她懈怠，老师们对她也有看法。后来我找她谈话，才了解到，她是学中文的，当时是为了进城，才答应教英语的。她对英语教学根本不感兴趣，要求上语文课当班主任。后来，学校按她的要求进行了安排，这位教师对待这项工作很认真，教学态度积极，自己从中获得成就感，工作起来也很轻松。五是学校管理要讲实效，注重人文关怀。我校中年女教师多，上有老，下有小，都是当家的。为了让教师有宽松舒畅的心情投入教学，我从不要求教师坐班，我想作为教师，工作时间不可能只限制在小时之内，有时还得留下学生进行个别辅导，还得乘家长下班在家之机上门作家访，晚上还得备课、批改作业，如果把时间管得这么死，会适得其反，不利于调动教师工作积极性，但要求提前候课。铃声停了必须进教室，否则算迟到。这样，给教师留有一定的时间，既缓解了教师家庭生活的需要，又给学校工作拓宽了渠道。促使学校要求老师多走访学生，关心学生措施得到了真正的落实。我们学校单亲家庭、流动人口子女多、留守儿童多，孩子们缺乏家人的关心和监督，学生经常旷课、迟到、不完成作业是常有的事，家里又没有电话、对这样的孩童，老师只能一次又一次上门关照才行。另一方面，我校没有音乐、美术、专任教师，根据小学课程管理结合现行的人事制度改革，编制紧。教师任教科目多，大多数教师对考核考科目备课基本是照抄书本，应付学校检查，对课堂教学没有多大的帮助。对这些学科，我校规定有每周一小时的集体备课活动，不要求人人都有自己的个案，但必须有教研组的集体教案。这样既解决了教师备课上困难，又加强了对这些科目的教研。既对教师进行了培训，又减轻了教师的负担。

　　三、注重教学常规管理，狠抓因材施教，切实提高教学质量

　　教学常规管理主要有“教”的常规，“学”的常规和“管”的常规三大部分组成。我们依据“教”与“学”两者的主要过程和相辅相成的关系，分别制定了“教师手册”明确提出教师教学常规和学生学习常规。为保证教与学这两项要求落到实处，收到实效，又根据教育局要求制定了“关于加强教学管理，提高教学质量的奖惩措施”，加强了“管”的力度，三管齐下，形成了教学常规管理的网络。

　　（一）抓课堂教学，向分钟要质量

　　根据学校的生源具体情况，学生回家后，缺乏必要的关心和督促，不可能自觉的学习。所以我们立足于狠抓课堂教学。提出符合校情的教学策略，“低起点，小坡度，快反馈，细分析，步步高”；对学生要“多鼓励，少批评；多帮助，多关心，少放任”，使学生树立自信心。全体教师关注教学，聚焦课堂，向分钟要质量，把学生学习的困难在课堂上消除。对课堂教学的控制管理强调处理好四个关系：一是课内与课外的关系，要求课内面向全体学生，精讲巧练，课外提优补差，实行“盯、关、跟”；二是教与学的关系，重教法，更重学法的指导与研究，努力创设“在研究中教学，在教学中研究”的教学氛围，牢固树立教是为了学，教要服务于学，教要落实到学的观念；三是快与慢的关系，从实际出发，控制教学进度，紧紧围绕教学目标，落实教学要求，掌握合理的教学节奏和步骤；四是高与低的关系，严格按照教学要求，掌握教学起点和教学的深度和难度。

　　（二）立足课堂，开展新教材大练兵，帮助教师业务水平的再提高。

　　通过听课检查教与学中存在的问题，主要分三个层面上的工作开展。利用走出去、请进来的办法。首先邀请兄弟学校、县教研室的教研员听课，由专家、名师来点评课堂的质量，然后根据点评，反馈到教师，找出教学中的优点与缺点，提高课堂的效率其次学校领导和教研组长进行跟踪听课，对比各学科在同年级课中的优缺点，指导教学。第三，鼓励教师学会利用远程教育资源进行教学，教师之间听课、分析课堂教学的要求，及目标达成度。因此形成了有计划听课（公开课）调研听课（专家、领导）、跟班听课、平行听课、随意听课，着力关注教学，聚焦课堂。

　　积极做好教师的业务培训工作，使教师能走上专业化发展的道路，切实提高教育教学水平。规范质量分析制度，用比较客观、专业的要求分析教学质量，认真做好期中、期末考试后的全面质量分析制度，形成对今后有明确指导作用的分析报告。这一过程主要方式有：一是学生分析；二是科任教师分析；三是教研组分析；四是教导处综合分析。通过不同角度、不同层面的分析，及时发现问题，寻找对策。

　　四、立足于“实”建立有激励性的规章制度，不断提高教学质量

　　如何激励教师提高教学质量是学校管理的难题。针对我们学校生源情况，要激励每个教师在县城三个学校中拿同级同科统考成绩第一是不现实的，用统考成绩名次评价教师教学能力打分也是不可能的，这样做，差班就没人接，后进学生插不进来。不保生源，难保现有的教师编制，难完成“两基”任务。不这样做，教师没有竞争活力，教学质量上不去，没法向家长交代，学校也无法生存。于是校长现拿出初步方案让校委会讨论研究，然后又放到全体教师进行讨论，向她们征求意见后，再召集校委会讨论，通过自上而下，自下而上的讨论，大家形成了共同的决议，立足于“重奖轻罚”设立教学质量提高奖，（自己跟自己比“取当学期的镇平均成绩为界线，用本学期成绩跟上学期成绩比”）同时还制定了学生辍学扣分等保障制度。并对学生设立了星级奖，如“进步星、智慧星、文明星、创造发明星等激励学生勤奋学习的制度。由于制度来源于民主，共同的目标，共同的意志，教师们容易接受，个个乐于奉献，不计时间、报酬，服务于学生，愿意为之努力。这样，向常规要习惯、要品质、要质量，形成“严谨、善导、进取、爱生”的教风和“乐学、善学、笃学、活学”的学风。所以我校教学质量近几年来一直处于稳步上升的状态。

　　转自：管理经纬2007.19